Kommunikáció munkavállalóink felé – Hogyan kommunikáljuk a változásokat? A vállalkozások vezetői számára nem csak az jelent kihívást, hogy felismerjék a változtatás igényét, hanem az is, hogy azt levezényeljék és munkavállalóik felé megfelelően kommunikálják.

Sokszor megállnak a folyamatok a kezdeményezésnél, vagy épp nem áramoltatják megfelelően az információt a dolgozók felé az érintett vezetők, és ez miatt szabotálódik el a megcélzott átalakítás.

A kommunikációra, információszolgáltatásra nagy szükség van hasonló esetekben, mert gyakran félreértelmezik munkatársaink a változtatások okait. Könyvelőirodánk több válsághelyzetben lévő cégnél is segített már megtalálni a helyes irányt, így fontosnak tartjuk, hogy a válsághelyzet, azaz a változás közbeni kommunikációról ejtsünk szót.

Általában, ha gazdasági érdek indítja a változtatást, akkor annak drasztikus következményei vannak, általában létszámcsökkentés is.  Itt legtöbbször a tulajdonosok érdekei szabnak csak határt. Egy másik gyakori változtatás, amikor a vállalati kultúrát, szervezetet szeretnék fejleszteni. Ebben az esetben valószínűleg hosszú távon elkötelezett munkavállalókra tud szert tenni a vállalkozás. Figyelni kell a kétfajta változtatás együttes alkalmazására azonban, mert feszültséget, bizonytalanságot generálhat az alkalmazottakban a keménykezű és a gondoskodó stílus váltogatása.

Mindenképp át kell gondolni egy-egy ilyen lépés előtt, hogy mekkora ellenállás várható és pontosan kiktől lehet erre a leginkább számítani, mely dolgozóknak van legtöbb információjuk a változtatáshoz, kiknek a segítsége elengedhetetlen ehhez.

A leginkább kényes pont az egyensúlyozás és folyamatos párbeszéd a változás kezdeményezői, irányítói és a kivitelezői között. Szegedi adótanácsadó irodánk tapasztalata alapján sok esetben kijelölnek egy-egy teamet, akiknek kiadják célként, hogy készítsenek tervet egy adott változás véghezviteléhez. Garantáltan kudarcba fullad a dolog, ha a csapat tagjai elzárkóznak, és anélkül, hogy rendszeres párbeszédet folytatnának az érintett egységekkel, megpróbálják maguk megalkotni a biztos módszert, miközben csak a végtermékként letett dokumentumot és a határidőt tartják fontosnak. A kommunikáció hiányának is üzenete van, mégpedig sokkal rosszabb, mint ha magát a kedvezőtlen hírt adnák közzé. Ha a team bevonná/bevonhatná az érintett szereplőket, azok sokkal inkább megértenék a változtatás okát, mintha csak a végén, tényként közölnék velük az új „felállást”.

A kommunikáció nem csak a PR-os, vagy a HR-s feladata, minden menedzser, vezető kommunikációs szakember kell, hogy legyen valamilyen mértékben. Konzisztens, egyértelmű és gyakran ismételt üzenetekre van szükség, különösen változások idején. A többször elismételt tényszerű vagy akár érzelmekre ható közlések sem lesznek unalmasak a dolgozók számára, ezt mindig csak a vezetők érzik így.

Fontos, hogy a változási folyamatok végén értékelési szakasz is legyen. Ilyenkor derülhet ki, hogy mi az, ami hátráltatta a folyamatokat, és mi az, ami elősegítette a gyors alkalmazkodást. Mindenképp hangsúlyozni kell a folyamat végét követően is az új körülmények és a vállalkozás sikerének összefüggését, hogy az új szemléletmód könnyebben intézményesüljön. A folyamatot támogató, segítő alkalmazottak előléptetése sem elvetendő, hiszen ők garanciái lehetnek a további sikeres működésnek.